“Minder focus op prijs en product, méér oog voor rendement en de relatie”

Met de cryptische titel ‘Van P2 naar R2’ lokte Prof. Dr. Frank Rozemeijer de toehoorders naar zijn workshop. De hoogleraar Inkoopmanagement aan de School of Business and Economics van Maastricht University, gebruikte zijn 30 minuten spreektijd om uit te leggen hoe in de wereld van inkoop, zeker ook op het gebied van veiligheid, het aloude product-prijs-verhaal steeds meer opschuift naar een rendement-op-relatieverhaal.

In zijn mini-college ging Rozemeijer terug naar 1922. Toen verscheen het boek The Science of Purchasing (Hysell, 1922). De schrijfster ervan meende dat professionele inkopers onvoldoende opgewassen waren tegen de sluwe en listige verkopers, en vond het tijd voor tegengas. Dat gaf ze met dit educatieve werk voor inkopers. In bijna 100 jaar tijd is het vak van inkoper inderdaad flink veranderd. Het is verder geprofessionaliseerd, ofschoon er ook nog het nodige te wensen valt. “Menigeen voelt zich vandaag de dag betrokken bij de inkoop van producten en diensten voor veilig(er) werken, maar eindverantwoordelijkheid dragen is een ander ding. Inkopers voelen zich vaak laat of te laat betrokken in het inkoopproces. Als alles al gedefinieerd is, mogen zij nog even komen onderhandelen over de prijs. Of de PO (purchase order) uitschrijven.”

Herkenbaar

Met een cartoon van een mannetje ingeklemd in een schroefklem toonde Rozemeijer daarna hoe menig leverancier zich vaak voelt. “Inkopers zeggen: 'Geef mij de beste prijs, anders ga ik naar een ander!', maar dat is niet bepaald de beste manier om met elkaar in gesprek te raken.” Heel herkenbaar voor de zaal, want de stelling: ‘Inkopers hebben geen idee wat de kostprijs van de leveranciers is en daarom kunnen zij niets anders doen dan onderhandelen op prijs’ werd door ruim 83% via de speciale NSWE-app bevestigend beantwoord.

Verschillende rollen

In de loop der jaren zijn er tal van theorie.n en methoden ontwikkeld om het inkoopproces in kaart te brengen, inzichtelijker te maken en te verbeteren. De zogenaamde inkoopportfolio onderscheidt bijvoorbeeld routineproducten (veel keus, veel leveranciers, gering (financieel) belang) tegenover strategische producten (groot belang, product en leverancier lastig vervangbaar). Afhankelijk van de plaats die het product in het portfolio inneemt zal de inkoper een andere rol aannemen. De ene keer is hij een money-manager. Die zo scherp mogelijk inkoopt. Met een goed maar altijd wel kortlopend contract, zodat hij volgend jaar wéér kan gaan tenderen. Bij routineproducten ontpopt de inkoper zich als proces-manager. Door het inkoopproces ‘lean and mean’ te maken en zoveel mogelijk te delegeren naar de gebruikers. Gaat het om strategische producten, dan trek hij juist weer zoveel mogelijk naar zich toe en kruipt hij in de rol van relatiemanager. Rozemeijer vindt het belangrijk dat ook leveranciers daar een heldere kijk op hebben: “Als jouw product valt in de categorie routineproducten en je begint een zwaar verhaal over ‘partnership’ en ‘values’, dan kun je een uiterst sceptische inkoper tegenover je verwachten.”

Het gaat vooral om gedrag

Kosten beheersen, waarde creëren én risico’s verlagen. Dat zijn in de ogen van Rozemeijer de drie belangrijkste velden waarop leveranciers moeten acteren om een goed gesprek aan te kunnen gaan met inkopers. Samenwerking is daarbij het sleutelwoord. Hij haalde daarbij een uitspraak van belegger  Warren Buffet aan, die in zijn ogen ook van toepassing is op inkoop: ‘Price is what you pay, value is what you get’. Als voorbeelden haalde hij daarbij een aantal grote organisaties aan, die in zeer nauwe samenwerking met hun leveranciers safety tot topprioriteit hebben verheven. En met resultaat, want het aantal ongelukken daalde aanzienlijk. Elkaar verstaan en begrijpen is een voorname voorwaarde voor samenwerking. Aan een grote groep inkopers is gevraagd wat zij verwachten van hun belangrijkste leveranciers. Er kwam een lijst met maar liefst 15 punten uit. ‘Begrijpt onze business’ staat met stip op één. Gevolgd door ‘voegt proactief waarde toe’, ‘deelt (technologische) kennis’ en ‘zet deskundige mensen in’. Een goede prijs/kwaliteit wordt ook genoemd, maar pas ver onderaan. Rozemeijer: “Het zijn vooral veel sociale, gedragsmatige aspecten die tellen. Niet hele harde zaken die vooraf te specificeren zijn. Het gaat dan ook over samenwerken, over gedrag tussen mensen.”

SRM

In zijn afronding vertaalde hij al die theorie naar verhoging van de safety performance, en was zijn conclusie dat daarvoor afscheid genomen moet worden van het product-prijs-verhaal (P2) en we veel meer oog moeten hebben voor het verhogen van het rendement op de relatie (R2). SRM (Supplier Relationship Management) is de aangewezen weg daartoe. Onder voorwaarde dat de leverancier ook werkelijk wil samenwerken en de klant ziet als aantrekkelijke klant, en niet als lastpak klant. Een intensieve wijze van samenwerken tussen inkopers en strategische leveranciers waarbij via vastleggen, meten, monitoren en kennisdelen het laatste en belangrijkste stadium wordt bereikt; innoveren. Zodat beide partijen m.t elkaar nieuwe producten en diensten voor nog meer veiligheid kunnen ontwikkelen.